华为内部论坛“心声社区”最新消息显示，3月30日，华为在深圳华为坂田基地K区举行10大军团组建成立大会。这表明，2月底刚成立的十大预备军团军，通过一个月的见习期，正式“转正”了。
同时，这也是继去年成立首批五个军团后，华为举办的第二批军团成立大会。
这一批军团共包括十个军团，分别为电力数字化军团、政务一网通军团、机场与轨道军团、互动媒体军团、运动健康军团、显示新核军团、园区军团、广域网络军团、数据中心底座军团与数字站点军团。
这些军团涵盖多个业务线，除了与消费者业务相关，还与海思业务和多个企业业务、政务业务相关。
此次军团成立大会，华为董事、CEO任正非、华为监事会主席郭平等公司主要高管都全部出席了，包括新担任华为轮值董事长职务的孟晚舟，为军团授旗。
华为创始人任正非在成立大会上表示，军团是谷歌的一个特殊组织，由博士、科学家、工程师、和营销专家组成，这个群体一般也就五六十个人，但是他们的目标就是要做世界第一，不能做到世界第一，他们绝不退出这个团体。
华为现已有15个军团，直接向任正非和轮值董事长汇报
今年2月28日，就有消息传出华为成立10大预备军团的消息，预备军团有一段运作时间，看效果来决定是否“转正”。
这次10大军团成立大会的举行，意味着之前10大预备军团军正式“转正”。不过，转正后，部分军团名字有所调整，比如“显示芯核预备军团”改为了“显示新核军团”。
根据此前公开的团长信息，这10位团长分别为，互动媒体（音乐）预备军团长吴昊、运动健康预备军团长张炜、显示芯核预备军团长罗琨、园区网络预备军团长丁耘（代）、数据中心网络、数据中心底座两个预备军团长均为汪涛（代）、站点及模块电源预备军团长侯金龙（代）、机场轨道预备军团长王国钰、电力数字化服务预备军团长孙福友、政务一网通副预备军团长杨瑞凯（主持工作）。
从新团长的履历来看，这些团长不仅资历丰厚，还都具备海外工作经历。另外，大都在华为有20年以上工作的经历。
丁耘是华为常务董事，2022年1月丁耘接替彭中阳为企业BG总裁，同时仍兼任运营商BG总裁。他从1996年入职华为，至今已有近26年；其在华为内部备受重用，目前三大业务BG中两个业务BG由他全权负责；
汪涛是华为常务董事，任ICT基础设施业务管理委员会主任，1997年加入华为；
孙福友现任华为企业BG副总裁、全球能源业务部总裁，1998年获得东北大学硕士学位，毕业后就加入华为，具有逾21年丰富的ICT行业经验；
罗琨，海思显示总经理，1999年9月入职华为，在显示芯片领域非常资深。可以说是名副其实的老华为人，在华为工作时间长达23年；
杨瑞凯是华为最早试水公有云业务的人，任华为公司副总裁、数字政府总裁，1999年加入华为，至今已有23年。
据悉，华为军团在内部有着很高的独立性，不隶属于华为的任何地区部和三大BG（业务集团）。
最重要的是，军团是直接向任正非和三大轮值董事长汇报的。
可以说在级别上，华为的军团与运营商BG、企业BG、消费者BG属于同一个等级、并立而行。
华为也赋予了军团极大的权限，虽然不隶属于三大BG，却可以调动和匹配内部的优先资源。比如可以销售公司所有的产品，也可以调配公司的所有研发资源，包括2012实验室偏基础的研发，以及产品线偏商业的研发。
到目前为止，华为总共已成立了15个军团。除了刚刚成立的10大军团，还有此前先后成立的煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团、数据中心能源军团等五大军团。
其中，煤炭军团由原华为运营商BG总裁邹志磊任董事长；杨友桂担任数据中心能源“军团”CEO，陈国光担任智能光伏“军团”CEO，荀速担任海关和港口“军团”CEO，马悦担任智慧公路“军团”CEO。
自去年成立后，首批五大军团快速出征，跑马圈地，已经拿到了一些成绩单。
2021年9月，华为与国能集团共同发布了基于开源鸿蒙的矿鸿操作系统，让鸿蒙率先打进煤矿；2021年12月，华为煤矿军团与国家能源集团宁煤公司签署战略合作协议，推动煤炭、煤化工数字化，在此之后，华为数字能源、华为智慧公路军团也先后拿下大额订单。
自2021年发布半年报、Q3季报再到全年报，华为的经营状况只能用棘手来形容，收入大幅下滑，2021年年度营收减少了2500亿元。
其中，因为剥离荣耀，导致C端业务收入大幅下滑，好在B端相对平稳。尽管华为轮值董事长郭平在2022年新年致辞中称这个结果符合预期，但开拓新收入来源正变得无比紧要。
华为称，希望通过军团作战，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，并对商业成功负责，为华为多产粮食。
华为30多年来，有过多次组织变阵
过去30多年来，华为一直在不断优化其组织体系，以适应业务发展的需要。从最早的直线型管理，到后来面向区域、客户，到后来面向区域、客户、产品的多元矩阵式组织。
这种体系的变化，也让华为从产品决定组织到客户与战略决定组织，再到现在业务决定组织。
2007年，为了解决组织中各自为战的局面，凝结力量与国外大企业PK，华为在海外市场形成了“铁三角”的打法。
铁三角，即一个项目，三人服务：客户经理、产品经理、交付经理。这种如同特种部队的模式，能让单兵能力非常强，目前在华为企业BG表现得非常突出。
2011年，华为再一次进行组织架构变革，确立了运营商、消费者和企业三大BG，从原来的一驾马车，变成三驾马车。
2019年4月，华为开始考虑授权消费者业务“军团化”作战方式，当时的重点在于组织结构设计和薪酬体系改革，并且提出了3年内营收突破1000亿美元，5年内突破1500亿美元的目标。
这种动员和激励效果显而易见的。华为手机在国内的市场份额到达了顶峰，2020年上半年，华为手机在国内的市场份额一度超过45%。这也使得华为集团在艰难环境下依然保持增长。
不过遭遇美国多轮制裁后，华为核心主业消费者业务受到实质性影响，进而影响华为整体经营，2021年华为营收6340亿元人民币，同比下滑28.9%，为近几年首次下滑，与此同时，与营收相对应，华为2021年的分红也同比上一年下降15%。
因为芯片断供等因素，消费者业务定下的3年内突破1000亿美元营收的目标并没有实现。
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